L’implémentation d’un ERP ne se fait pas sans encombre. Cela nécessite une étude des besoins, une préparation des infrastructures, une sensibilisation des personnes. On va résumer en quatre points qu’elles sont, notamment, les dimensions à prendre en compte pour que l’implantation de l’ERP soit un succès.

Premièrement, il est nécessaire de créer une structure organisationnelle appropriée à la mise en place d’un ERP, ce que la littérature appelle la réingénierie des processus d’affaire. L’entreprise a besoin de réorganiser certains processus jugés clés pour l’organisation avant d’implanter leur système ERP. La réingénierie suppose une bonne compréhension des processus de l’entreprise pour que les processus et la configuration du système ERP correspondent à la structure de l’entreprise. Cette réflexion peut conduire par exemple à un changement des processus de l’entreprise avant l’implémentation, afin que l’ERP soit plus performant une fois installé.

Ensuite, la dimension culturelle joue un rôle important. En effet, l’implantation d’un ERP constitue un changement important dans la vie de l’entreprise (modification de la chaîne de décision, du travail des salariés) et si, une bonne communication n’a pas été faite sur le projet, cela peut conduire à des résistances allant jusqu’à la non utilisation du nouveau système. Il est donc important d’informer et de former les salariés à l’utilisation de l’ERP. Si les salariés ne sont pas formés à l’utilisation du système, l’ERP aura beau être parfait, les employés ne seront pas capable de produire des informations de meilleur qualité (le coût de formation peut parfois atteindre près de 50% du projet total).

De même la formation pourra permettre de détecter les réticences et les difficultés éprouvées par les utilisateurs avant l’utilisation effective de l’ERP et d’agir en conséquence. L’implantation d’un ERP nécessite également l’implication de la direction générale, qui doit identifier le projet comme une priorité pour la société et communiquer dessus. La présence de leaders amenant l’ensemble des employés à adhérer au projet est indispensable.

Un autre point qui peut représenter un facteur de réussite est la prise en considération de la dimension stratégique. La société peut être amenée à modifier ses objectifs et stratégies pour tenir en compte la réussite du projet. Elle doit se demander comment s’organisera l’entreprise quand il y aura l’ERP, elle devra établir les bases sur lesquelles le processus d’implémentation va s’appuyer, identifier les principales étapes par lesquelles passera l’ERP et définir les ressources et les compétences techniques et organisationnelles à déployer (identification des utilisateurs, choix des consultants, les actions à mettre en place lors de la conduite du changement, les personnes à former, etc.).

Il est également nécessaire, avant toutes choses, de se questionner sur l’intérêt d’implanter un ERP. Cela représente un lourd investissement et la société ne doit pas en implanter un uniquement pour faire comme ces concurrents. Elle doit s’interroger sur ce que cela peut apporter à son exploitation, à son organisation mais également, si il ne serait pas plus pertinent d’investir dans autre chose de plus rentable ou plus utile.

On résumé les facteurs clés de succès d’implémentation repose sur cinq dimensions :

La dimension structure : fait référence à l’organisation et au fonctionnement  du centre de compétence constitué des membres de l’équipe projet ERP.

La dimension stratégique : consiste à tracer clairement les grandes lignes de l’organisation future et la direction que doivent emprunter les acteurs du projet pour l’atteindre.

La dimension Business process : fait référence à la réingénierie des processus d’affaires. La mise en place d’ERP s’accompagne d’une standardisation des processus internes à l’entreprise.

La dimension culturelle : trois  éléments sont considérés essentiels :

1. La formation, pour assurer les compétences et la capacité des personnes à utiliser efficacement le
   système ERP.
2. L’implication des utilisateurs dans l’implantation de l’ERP constitue un facteur clé de succès
   pour la conduite du changement.
3. L’implication de la direction générale, le projet d’implantation d’un ERP doit obtenir
   l’approbation et le soutien de la direction générale.

La dimension marketing : fait références à l’intention comportementale d’utilisation de l’ERP.

La dimension succès du SI : fait référence à la satisfaction des utilisateurs afin d’assurer le succès de mise en place du système ERP.

Le succès des SI est évalué par : la qualité du système, la qualité de l’information, l’utilisation, la satisfaction des utilisateurs, l’impact individuel, l’impact organisationnel, l’implication des utilisateurs  et l’ingénierie du changement.

 

Les entreprises achètent souvent des logiciels de différents fournisseurs pour obtenir l’offre la plus performante pour chaque domaine d’application. Par exemple, les entreprises peuvent acheter une application de ressources humaines à partir d’un fournisseur et une application de comptabilité à partir d’un autre. Bien que les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) prennent en charge la plupart des processus métier, le Best of Breed s’agit souvent d’une solution de meilleure qualité avec des fonctionnalité optimales et raffinées.

 

 

Alors, avant de choisir un fournisseur, la décision la plus difficile et très importante à prendre lors de l’achat d’un nouvel outil est de déterminer si votre stratégie adopte une approche (BOB) Best of Breed ou Best of Suite (BOS).

Lorsque la décision est prise, l’étape suivante consiste à rechercher les différents prestataires disponibles sur le marché, dans le cadre de l’approche choisie.

L’approche BOS implique une plate-forme tout-en-un avec des solutions et des fonctionnalités prédéterminées, et l’approche BOB implique une solution spécialisée qui peut être ajoutée à une pile technologique déjà existante.

Le fournisseur Best of Breed se concentre sur un objectif spécifique et est spécialisé dans un créneau. Le fournisseur Best of Breed n’essaie pas de résoudre tous les problèmes, mais a une stratégie claire et vise à être le meilleur dans son domaine.

Les entreprises qui choisissent cette approche sont en mesure de trouver la meilleure solution optimale qui correspond à leur pile technologique existante, sans compromettre leurs solutions existantes.

Une approche de type « Best Of Breed (le meilleur de sa catégorie) » pose concrètement le débat de la gestion des référentiels d’entreprise (annuaire des clients et des fournisseurs, catalogue des produits, base des collaborateurs…); il devient alors fortement conseillé de poser une architecture intégrant, d’un côté un bus de données permettant de relier de manière « normée et urbanisée » les différentes applications, et de l’autre un MDM (Master Data Management) dont la fonction est de centraliser (gestion de l’unicité) et de gérer la circulation (gestion de l’intégrité) des référentiels d’Entreprise vers les applications qui consomment ce type d’information.

 

 

Ce n’est pas seulement ce défi de lier les applications, mais il existe aussi le défi organisationnel de soutenir plusieurs applications et de gérer plusieurs fournisseurs de logiciels.

L’intégration de plusieurs systèmes différents de la meilleure qualité a ses propres inconvénients.

Un ERP a le grand avantage d’être un système intégré. Mais, tous les modules d’un système ERP ne sont pas les meilleurs.

Best of Suite vise à offrir une plate-forme tout-en-un. L’objectif est de simplifier la pile technologique et de tout rassembler dans une seule plateforme.
Les entreprises qui choisissent cette approche ont un choix de solutions et fonctionnalités prédéterminées au sein de la plate-forme. La personnalisation des fonctionnalités nécessite souvent des développements spécifiques.

Lorsque vous décidez entre une approche Best of Breed et Best of Suite (ERP), vous devez tenir compte de vos exigences et de vos besoins. Si vous êtes clair sur vos besoins, la chance que vous preniez la bonne décision est plus élevée.

 

 

Si vous avez déjà plusieurs solutions Best of Breed dans votre pile technologique actuelle, vous devez savoir que choisir un fournisseur ERP signifie probablement abandonner la plupart de vos meilleures solutions existantes.

Si vous choisissez une plate-forme tout-en-un et continuez avec certaines de vos solutions spécialisées, vous pourriez finir par payer le fournisseur ERP pour des modules que vous n’utilisez pas.

Vous devez également vous assurer que votre ERP comprend des modules qui correspondent à vos solutions Best of Breed. Un ERP n’aura jamais tous les outils dont vous avez besoin, vous aurez donc toujours besoin de solutions spécialisées. Par conséquent, la plate-forme que vous choisissez doit pouvoir s’intégrer avec eux.

Si vous n’utilisez pas toutes les fonctionnalités disponibles dans votre ERP, vous payez beaucoup d’argent pour quelques fonctionnalités que vous n’utilisez pas. Cependant, avec une approche Best-of-breed, vous ne disposez que des outils que vous avez vous-même choisis. Cela signifie également que vous pouvez facilement vous débarrasser d’un outil si vous n’êtes pas satisfait, ce qui n’est pas si simple avec un ERP.

N’oubliez pas de penser à l’avenir, il peut être difficile de s’assurer que l’approche que vous choisissez peut évoluer avec votre entreprise.

Les solutions Best of Breed ont souvent un chargé de compte dédié pour chaque client, ce qui signifie bien-sure que votre voix sera entendue.

Des mises à jours seront également mises en œuvre plus rapidement pour une solution Best of Breed, mais pas pour l’ensemble des solutions.

La liberté de choix est essentielle, et c’est le mot-clé lorsqu’on discute du choix entre Best of Breed et Best of Suite. La commodité d’utiliser un système tout-en-un signifie sacrifier la liberté de choix. Cependant, si vous adoptez une approche Best of Breed, vous évitez d’investir dans des solutions et des outils dont vous n’avez pas besoin.

De plus, lorsqu’elles choisissent l’approche Best of Breed, les entreprises ont la liberté de choisir les solutions qu’elles souhaitent dans chaque créneau. Lorsque vous choisissez une approche Best of Suite, les solutions que vous obtenez sont prédéterminées et la liberté de choix va disparaitre.

De nos jours, la plupart des systèmes sont indépendants de la technologie, ce qui signifie que chaque solution Best of Breed peut s’intégrer aux plates-formes et systèmes que vous utilisez déjà. Lorsque vous créez votre pile technologique de différents outils, vous pouvez séparer les choses, ce qui vous permet de naviguer et de manœuvrer plus facilement dans votre espace technologique.

Si vous choisissez d’opter pour l’approche Best of Breed, vous devez connecter toutes les solutions de votre pile technologique. Sinon, toutes vos données se retrouveront dans des silos – il s’agit de rationaliser les différentes données de base, que chaque système utilise.

Cela signifie que vous avez besoin d’une plate-forme, qui connecte tous les –Best of breeds– dans votre pile technologique et permet a ces différent solutions que votre entreprise utilise de communiquer entre eux.

Dans une solution BOB, vous devez faire preuve de diligence raisonnable sur disons plusieurs fournisseurs, dont l’un pourrait faire planter la solution que personne ne possède vraiment. L’un ou l’ensemble des fournisseurs continuera-t-il d’être le meilleur ? Qui en décide ?.

Lorsque des problèmes surviennent dans une solution ERP, il s’agit d’un appel à un seul fournisseur. Dans une solution BOB, vous seriez confronté à plusieurs fournisseurs qui peuvent dire que le problème est le problème des autres fournisseurs.

Et les solutions BOB qui fonctionnes bien, généralement derrière, il y a des ressources IT embauchées pour les exécuter. Le coût d’exécution d’une solution BOB doit être plus élevé en raison des bases de données impliquées et des exigences de création de BI (reporting) qui en résultent.

 

Heureusement,

dans le monde d’aujourd’hui, il est possible d’avoir le meilleur de son système ERP. Avec Microsoft Dynamics NAV et ses fournisseurs indépendants de logiciels et partenaires de mise en place, on a la possibilité d’avoir une solution optimale dans notre environnement ERP. Avec le bénéfice supplémentaire que le partenaire agira en tant que fournisseur « One stop shop » pour tous les services.

Les meilleures solutions ISV (Independent Software Vendor) pour Dynamics NAV sont disponibles dans tous les domaines d’activité. Parmi les exemples, citons les portails de libre-service, liés à Dynamics NAV, ils sont disponibles pour que les clients puissent entrer leurs commandes ou accéder à leurs appels de support. Le portail Web de libre-service permet non seulement aux clients d’être informé du statut de leurs commandes ouvertes, mais aussi de leur donner accès à leurs factures, commandes précédentes et bons de livraison.

La solution e-Commerce de Sana comme portail Web est un exemple, To-Increase pour une solution de gestion avancée des tâches, Idyn pour la capture de document (approbation de la facture d’achat) et la solution Prodware Service Management en combinaison avec l’application Dynamics NAV standard. Ces solutions (y compris les différents modules de Dynamics NAV) sont parmi les meilleures solutions qui s’intègrent complètement avec Dynamics NAV pour donner à l’entreprise les avantages des deux mondes.

Il n’y a pas de partenaire qui peut développer et soutenir des solutions pour toutes les exigences de processus supplémentaires et conserve l’état de toutes les solutions Best-of-breed. Cependant, avec la combinaison du standard de Dynamics NAV et les ISV sélectionnés, le Best-of-breed est à la portée de votre système ERP.
Pour la simple raison que c’est le modèle d’affaires actuel. Il y a des entreprises qui créent les meilleures solutions pour Dynamics NAV et d’autre pour implémenter ces solutions. Il faut seulement profiter de ce nouveau paradigme.

 

 

Voici ce que les PME (Petites et moyennes entreprises) / PMI (Petites et moyennes industries) peuvent faire lorsqu’elles sont à la recherche d’un système ERP digne de ce nom, afin d’arriver à un compromis et d’utiliser efficacement leurs ressources internes.

Voir les sites de référence :

Best of Breed vs. Integrated ERP
Human Capital Management Software: Best-of-Breed or Unified Platform?
ERP Software Versus Best OF Breed (BOB) Integration is the key!
Personalization – Best of Breed or Best of Suite

Toute entreprise débute en étant une petite structure, avec le temps, certaines se développent et peuvent devenir très grandes. Pour stimuler et accompagner cette croissance, elles ont besoin d’un système stable, efficace et cohérent afin de gérer leur activité.

À mesure qu’elle se développe, l’entreprise a besoin d’une fiabilité et d’une efficacité accrue de tous ses employés et ses processus. Les solutions ERP sont spécialement adaptées à ce type d’environnement.

Aujourd’hui, toutes les entreprises, aussi bien nationales et internationales que les PME/PMI sont confrontées aux besoins changeant du marché tels que : acquisitions, fusions, solutions collaboratives, solution CRM, GED, Gestion de projet, concurrence…

Ces enjeux sont tels qu’ils nécessitent une remise en question complète des systèmes existants dans l’entreprise. Un bon nombre d’entreprises choisissent d’abandonner leurs solutions applicatives « sur mesure » pour se tourner vers le monde des ERP.

 

Définition d’un ERP :

Selon Pascal Pérotin (2004) un  ERP (Entreprise Resource planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est  « Une application informatique paramétrable,  modulaire et intégrée, qui vise à fédérer et optimiser les processus de gestion de l’entreprise en  proposant un référentiel unique et cohérent et en s’appuyant sur des règles de gestion standard. »

Donc un ERP est architecturé autour d’un système de bases de données relationnelles assurant une gestion unique, cohérente, sécurisée et ouverte des données de l’entreprise, il a été introduit dans les entreprises pour structurer leur fonctionnement interne tout en facilitant la circulation des informations, son principal objectif est d’améliorer la performance de l’entreprise et sa gestion interne, il gère le plus souvent un contexte international : multi-sociétés, multidevises, multi-langues, multi-législations.

Les entreprises qui exécutent des systèmes ERP saisissent d’impressionnants volumes de données au cours de leur activité quotidienne. Ces données, qui reflètent différents aspects de l’entreprise dont les chiffres de vente, les achats, les salaires des employés et les budgets, peuvent être des informations précieuses pour les managers afin de piloter leur organisation. C’est la colonne vertébrale de l’entreprise, car il permet d’avoir une vision globale de l’ensemble des activités au travers d’indicateurs pertinents et il permet au Top Management de décider sur la base d’informations en temps réel et fiables.

L’ERP permet à plusieurs métiers de l’entreprise de travailler sur les mêmes données avec le même système informatique : la gestion de la production, les services achats et logistique, l’administration des ventes, la comptabilité, le contrôle de gestion, les ressources humaines, le service clients.
Chacun emploiera une sous partie du progiciel, communément appelée module.

 

Il va de soi que la mise en place d’un ERP implique parfois la remise en cause des processus de l’entreprise à tous les niveaux.

Historique des ERP :

L’ERP est devenu en quelques années la pierre angulaire du système d’information des entreprises, mais l’origine des ERP est ancienne du point de vue de l’histoire de l’informatique dans l’entreprise.  Les années 60 ont vu les premiers développements d’applications de gestion de production avec la naissance du concept de MRP (Material Requirement Planning).

Dans les années 80 se développent des progiciels qu’on personnalise, intégrants la finance, la comptabilité, la paie et la gestion de production assisté par ordinateur. La tendance à personnaliser et à modifier complétement le progiciel de base pour l’entreprise conduit le produit à être obsolète
au bout de 5 à 10 ans.

Dans ces années apparaissent également les premiers MRP II, intégrant la gestion de production et la gestion des approvisionnements. L’histoire raconte qu’à la fin des années 80, trois employés d’IBM pressentent un marché important pour les progiciels intégrés et fondent SAP. Peu après, SAP R/2 devient la première référence en matière d’ERP, encore fondée sur une structure informatique centralisée et une technologie mainframe.

En 1993, SAP R/3 réalise l’intégration totale de toutes les composantes d’une entreprise, de la finance à la production, aux ventes et aux ressources humaines… Sa structure informatique client/serveur en réseau et sa portabilité complète seront une grande raison de son succès.

Les ERP sont maintenant présents dans l’industrie et dans la grande distribution, essentiellement dans les grandes entreprises. Le marché des plus petites entreprise, le domaine de la finance et le secteur public commencent à être touché.

La conception et le développement des ERP ont été rendus possibles par les évolutions technologiques : vitesse de calcul, technologie de réseaux, systèmes de gestion de base de données, stockage de données etc…

Se sont considérablement développés et améliorés.de plus, le succès des ERP a été favorisé par la perte de crédibilité des informaticiens dans les entreprises à la fin des années 80 et au début des années 90.

A la fin des années 90, les entreprises se focalisent sur l’utilisation des ERP et de leurs technologies complémentaires (e-Business, CRM, BI, Web, …).

Dans les années 2000, avec l’apparition de nouvelles technologies les entreprises convergent vers l’utilisation des ERP, ces systèmes  sont devenus un choix  technologique stratégique car ils procurent un avantage concurrentiel pour les  entreprises. Vers la fin de cette période, des technologies supplémentaires comme l’optimisation de  la chaîne de valeur et le système de gestion du service à la clientèle s’ajoutent.

 

 

Les ERP s’étendent à l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

 

 

Aujourd’hui une technologie a révolutionné le monde de l’entreprise, il s’agit  d’Internet. On parle même d’e-Business pour désigner les besoins liés à cette nouvelle technologie. Le monde de l’entreprise change :

• De nouveaux types d’entreprise apparaissent comme les sites de ventes en lignes
  (e-Commerce) dont le fonctionnement est différent des entreprises traditionnelles (petite masse salariale, gestion de stock important, relation avec le client à distance, client dans le monde entier …).
• L’accès à l’information à distance devient plus accessible (Internet, PDA, smartphone…)
• La saisie des données peut être effectuée par une personne tierce comme par exemple le fournisseur ou le client via internet.
• Des nouveaux besoins apparaissent et deviennent possible grâce à l’évolution du matériel informatique comme l’échange et stockage de données informatisées.

Les ERP intègres des modules adaptés aux nouveaux usages de l’Internet, des versions plus légères sont créé pour les besoins des PME et PMI. L’ERP de demain doit donc dépasser sa fonction actuelle et s’appuyer sur une plateforme unifiée et collaborative où chaque acteur (métier, MOA, MOE, testeur, utilisateur, exploitant…) a pleinement conscience à chaque instant de son rôle dans le processus général pour atteindre les objectif de son entreprise.

 

Les caractéristiques d’un ERP :

Les systèmes d’entreprises possèdent plusieurs caractéristiques, chacune ayant d’importantes implications pour l’entreprise qui l’adopte (Markus et Tanis, 2000).

Les ERP répondent aux caractéristiques suivantes :

1. Intégration :

Les systèmes d’entreprises promettent l’intégration de l’information par sa circulation à travers l’ensemble de l’entreprise (Davenport, 1998). Toutefois, il est extrêmement important de réaliser que  la nature et le degré d’intégration dépendent de la configuration du système. Dans ce contexte le terme configuration se veut le choix des paramètres du logiciel ainsi que les modules qui seront  installés et les possibilités d’ajustement de ses caractéristiques pour l’adapter à l’entreprise. La tâche de configuration est d’autant plus importante qu’elle implique la prise de décision et les motifs qui mènent au choix (Markus et Tanis, 2000).

L’intégration est la liaison simultanée de l’information et des procédés de toute une organisation.
De  plus, cette intégration peut se produire entre différentes unités comme entre différentes fonctions  Les ERP lient toutes les (ou plusieurs) fonctions de l’entreprise et les unités opérationnelles ensemble. Ainsi, elles ont toutes accès à de l’information pertinente et à jour (Davenport, 1998). Toutefois,l’intégration requiert des données standardisées ainsi que des processus standardisés (Gattiker et Goodhue, 2000).

2. Progiciels :

Les ERP sont généralement des progiciels commerciaux réalisés par des éditeurs de système d’entreprise tels que SAP, Peoplesoft, Oracle, Microsoft et autres. De plus, lorsqu’une organisation acquiert un ERP, elle entreprend une relation à long terme avec son fournisseur. La plupart du temps,  les organisations n’ont pas les ressources pour supporter, maintenir ou modifier leur progiciel.  Conséquemment, ils dépendent de leur fournisseur pour poursuivre l’amélioration de leur ERP (Markus et Tanis, 2000).

 

 

3. Pratiques exemplaires (Best Practices) :

Étant des progiciels, les ERP sont conçus à partir de besoins communs à plusieurs entreprises. Ces progiciels sont construits afin de supporter les processus d’affaires génériques, mais sont élaborés à  partir de modèles de processus d’affaires exemplaires (Best practices), qui peuvent différer  passablement des pratiques en cours dans une organisation. Conséquemment, les pratiques  exemplaires représentent une raison majeure pour justifier l’adoption d’un ERP par les dirigeants.  Néanmoins, la plupart des organisations qui ont adopté un progiciel intégré avec succès affirment  qu’elles n’ont pas dû revoir tous leurs processus d’affaires pour obtenir les hausses d’efficacité et  d’efficience promises par ces progiciels (Markus et Tanis, 2000).

 

4. Requiert certains ajustements lors de d’installation :

Au niveau de l’installation, la notion « d’intégration» d’un système d’entreprise est exagérée. L’intégration ne veut pas dire simplement intégrer les infrastructures informatiques. En fait, l’adoption d’un système d’entreprise est la plupart du temps difficilement intégrable avec le matériel déjà installé (logiciels, matériel informatique, bases de données, etc.) qui  lui est adapté à la taille de  l’entreprise, sa structure ainsi par sa répartition géographique. De plus, comme plusieurs éléments  sont en jeu lors de l’installation et il est souvent très difficile de les rendre compatibles entre eux. Il  s’agit d’un casse-tête énorme pour les fournisseurs, car lorsqu’une organisation acquiert un tel système elle désire, entre autres, récupérer ses anciennes données. De plus, il est fréquent qu’un ERP ne réponde pas à tous les besoins d’une entreprise, il n’y répond qu’en  partie. Alors, afin de combler  ses besoins spécifiques, l’entreprise opte pour diverses solutions, on parle alors d’une approche  «Best-Of-Breed » (Payne,  2002).  Le «Best-Of-Breed» consiste, pour la firme, à sélectionner les  modules qui lui conviennent et/ou qui ressemblent le plus aux pratiques qu’elle désire mettre en place, ce qui peut impliquer différents fournisseurs. En général, dans ce type d’approche, une firme  spécialisée en intégration prend en charge l’installation des différents modules sélectionnés et  s’occupe d’intégrer les modules pour en faire un système d’entreprise intégré et personnalisé.

5. Évolutif  :

Finalement, comme dans toutes les technologies de l’information, les ERP changent rapidement. En  1980, ils étaient conçus sur une architecture de système centralisé. Aujourd’hui, il s’agit d’architecture de type client/serveur ou 3 tiers. Les fonctionnalités ont également évolué afin de répondre aux nouveaux  besoins des organisations tels que: le commerce électronique, CRM, SCO (Supply Chain Optimization), Extended ERP, etc. (Markus et Tanis, 2000;  Chen, 2001).

 

 

Avantages des ERP :

Si les entreprises ont dépensé autant d’argent pour ces systèmes, quels avantages en retirent-elles? Ou que peuvent-elles accomplir avec ces systèmes? Shang et Seddon (2000) ont réalisé une étude de 34  cas afin de produire un cadre de référence basé sur cinq dimensions qui permettent de bien saisir les  avantages réalisables lors de l’adoption d’un ERP. Il ne faut pas penser cependant que tous les avantages identifiés dans chacune des dimensions seront nécessairement atteints dans toutes les entreprises.

Type d’avantage	Avantages
Opérationnelle	1.1  Réduction des coûts de production Opérationnelle 1.2  Réduction de la durée du cycle commercial 1.3  Amélioration de la productivité 1.4  Amélioration de la qualité 1.5  Amélioration du service à la clientèle 1.6  Optimisation des processus de gestion (flux économiques, flux financiers, stocks)
Managériale	2.1  Meilleure gestion des ressources humaines notamment pour des multinationales 2.2  Amélioration de la planification et de la prise de déci2.3  Amélioration de la performance
Stratégique	3.1  Soutenir la croissance des affaires 3.2  Soutenir les alliances d’affaires 3.3  Être plus innovateur 3.4  Développer un leadership au niveau du coût 3.5  Générer des produits de différenciation (incluant la personnalisation) 3.6  Développer des liens externes (clients et fournisseurs)
Infrastructure des IT	4.1  Améliorer la flexibilité actuelle de l’entreprise ainsi que pour les changements futurs 4.2  Réduction des coûts en IT 4.3  Augmentation des capacités de l’infrastructure des IT
Organisationnelle	5.1  Soutenir les changements organisationnels 5.2  Faciliter l’apprentissage des employés 5.3  Responsabilisation 5.4  Amélioration de la coordination des services 5.5  Bâtir une vision commune 5.6  Globalisation de la formation (même logique,même ergonomie) 5.7  Cohérence et homogénéité des informations stockées 5.8  Intégrité et unicité du système d’information facilitant la communication interne et externe

 

Inconvénients des ER :

L’ERP est recommandé dans une organisation non seulement parce que les avantages dépassent les inconvénients, mais aussi en gardant à l’esprit les moyens de surmonter les inconvénients. Une organisation doit peser correctement les avantages et les inconvénients de l’ERP avant d’entamer une implémentation.

Parmi les inconvénients d’un ERP, on peut citer :

• Le coût du logiciel ERP (Planification, Personnalisation, Configuration, Tests, Implémentation, etc…) est trop élevé.
• Les déploiements ERP prennent beaucoup de temps: les projets peuvent prendre de 1 à 3 ans (ou plus) pour être complétés et entièrement fonctionnels.
• La mise en place pouvant être complexe si le périmètre est mal déterminé ou trop mouvant ou le projet mal piloté.
• Périmètre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l’organisation ou de l’entreprise (le progiciel est parfois sous-utilisé).
• Lourdeur et rigidité de l’implémentation.
• Une bonne connaissance des processus de l’entreprise est nécessaire.
• L’entreprise nécessite parfois d’adapter certains processus propre à l’entreprise au progiciel.
• Une trop petite personnalisation peut ne pas intégrer le système ERP avec le processus métier et trop de personnalisation peut ralentir le projet et rendre difficile la mise à niveau.
• Les économies / récupérations de coûts ne peuvent pas être réalisées immédiatement après la mise en œuvre de l’ERP.
• La participation des utilisateurs est très importante pour la mise en place réussie des projets ERP, par conséquent, une formation exhaustive des utilisateurs et une interface utilisateur simple peuvent être critiques. Mais les systèmes ERP sont généralement difficiles à apprendre (et à utiliser).
• Il peut y avoir des coûts indirects supplémentaires en raison de la mise en œuvre de l’ERP, comme de nouvelles infrastructures informatiques, la mise à niveau des infrastructures, etc.
• La migration des données existantes vers les nouveaux systèmes ERP est difficile (parfois impossible) à atteindre. L’intégration de systèmes ERP avec d’autres systèmes logiciels autonomes est généralement difficile. Ces activités peuvent consommer beaucoup de temps, d’argent et de ressources, si elles sont tentées.
• Les implémentations des ERP sont difficiles à atteindre dans les organisations décentralisées avec des processus et des systèmes commerciaux disparates.
• Une fois qu’un système ERP est mis en place, les entreprises seront à la discrétion d’un fournisseur unique et peuvent ne pas pouvoir négocier efficacement pour leurs services.
• L’évaluation préalable à la mise en place du système ERP est essentielle. Si cette étape n’est pas effectuée correctement et que les ressources techniques / commerciales expérimentées ne sont pas disponibles lors de l’évaluation, les implémentations ERP peuvent causer une défaillance.
• Une maintenance continue est nécessaire.

 

Les risques liés à la mise en place d’un ERP :

La mise en place d’un ERP est difficile et présente de nombreux risques. On va dresser ci-dessous une liste des principaux risques que l’on peut rencontrer au cours de l’implémentation d’un ERP. En effet, l’identification des risques est la première étape dans une implémentation, pour arriver à les atténuer, voir les éviter.

 

 

Les échecs de dépoilements d’ERP sont nombreux : Seul 1/3 des projets ERP sont des réussites.

D’après le rapport du Standish Group, le taux des projets d’implémentation d’ERP qu’ils ont eu des problèmes est élevé à 53% en 2000, et 49% en 2009.

L’un des points notables du dernier rapport du Standish Group est l’augmentation du taux de problèmes dans les projets ERP 53% en 2000, et 49% en 2009.

Les projets considérés réussis sont ceux ayant respecté le budget, le périmètre fonctionnel et les délais prévus initialement.

1. Complexité du projet :

Tout d’abord, il y a les risques liés à la complexité du projet. L’ampleur du projet, le nombre de changements à effectuer (ancien système que l’on remplace dont il faut récupérer les données par exemple) ou le nombre de parties impliquées (gestionnaires, utilisateurs et experts en systèmes d’information) sont autant de facteurs pouvant conduire à l’échec du projet. On peut également parler du risque technologique. La société maîtrise rarement une bonne connaissance de la technologie (c’est le domaine de l’intégrateur), ce peut amener la société à choisir un progiciel qui ne correspondent pas à ses attentes ou qui n’est pas adapté à l’utilisation qu’elle voulait en faire. Les sociétés ne sont pas forcément compétentes pour la sélection du progiciel et doivent s’appuyer sur l’intégrateur, avec le risque que celui-ci ait mal compris les besoins de l’entreprise.

Lors de l’implantation, il peut y avoir également le risque qu’une erreur initiale, commise lors de la saisie de base, se propage et contamine l’ensemble des processus, des fonctions et par effets induits, les autres données.

2. Respect des prévisions :

Une étude du Standish Group a montré que dans 90% des cas, les projets d’implantation d’ERP ne respectaient pas les échéances. Cela peut avoir des conséquences très grandes, mais pas autant que le dépassement des budgets. En effet, 31% des entreprises dépasseraient le budget prévu (Cosgrove Ware) dont en moyenne de plus de 38%. D’après Gartner Group, 40% des projets d’implantation dépassent leurs prévisions (budget ou échéance) initiales de plus de 50%. Cela peut conduire, quand les écarts d’échéance ou de budgets sont conséquents à un arrêt du projet.

3. Risque opérationnel :

Il arrive que les projets n’atteignent pas les objectifs de qualité voulus (non-conformité aux exigences opérationnelles de l’organisation, défaillance du logiciel, incapacité à éviter les goulots d’étranglement). Cela peut également avoir de très graves conséquences. Par exemple, la société Sobeys a implanté en 2001 un logiciel SAP. Un problème dans l’implantation de l’ERP l’a empêché d’effectuer le traitement de ses opérations courantes pour un coût total de 90 millions de dollars.
Il existe aussi des incertitudes autours des prévisions de coût d’exploitation une fois l’ERP mise en place, causant le risque que, suite à des coûts plus élevés que prévus, l’utilisation de l’ERP ne soit pas rentable.

De la même manière, un changement dans les ventes, le commerce, l’environnement de l’entreprise suite à une modification de l’économie, du marché peut rendre le projet inutilisable ou non rentable.

4. Risque organisationnel :

Un changement interne ou externe (intégrateur), par exemple le départ de personnes clés suite à un événement imprévu (grossesse, débauchage), peut mettre à mal la réalisation du projet, voir empêcher sa finition. Un autre risque lié à l’organisation est la résistance à l’utilisation du système par les employés qui peut empêcher la réalisation des gains escomptés.

La littérature identifie également un risque important dans l’insatisfaction des utilisateurs. Le projet peut être mené à bien mais s’il ne satisfait pas ceux qui travaillent dessus, il sera néanmoins considéré comme un échec.

 

Motivations pour implémenter un ERP :

Les raisons qui motivent les entreprises à implémenter un ERP sont diverses. Dans son étude, Ross (1999) rapporte six raisons principales qui motivent les décisions des dirigeants lors de l’implémentation d’un ERP, soit le besoin d’une plate-forme technologique commune, le désir d’amélioration des  processus, l’accessibilité des données, la diminution des coûts d’opération, l’accroissement de la  capacité de répondre au client et l’amélioration de la prise de décision stratégique (voir figure 8).  Selon cette étude, la raison la plus importante est le besoin d’une plate-forme technologique commune pour l’ensemble de l’organisation, surtout observée lors du passage à l’an 2000. Cette  infrastructure permet, entre autres, de supporter et d’améliorer les processus d’affaires de l’entreprise.  Une majorité d’organisations ont identifié des processus pour lesquels elles étaient beaucoup moins performantes et devaient revoir leurs façons de faire, tels que la logistique, le service à la clientèle,  etc. À travers la standardisation des processus, elles espèrent, par exemple, réduire le temps requis entre l’entrée de la commande et sa livraison au client (cycle commercial).

Aussi, plusieurs firmes déploient un ERP dans le but de remplacer les systèmes existants de longue date et passablement désuets «Anciens systèmes» qui coûtent souvent très cher à maintenir. Ou encore  suite à des fusions ou à des acquisitions, les entreprises se retrouvent avec un amalgame de systèmes  qui ne sont aucunement compatibles entre eux. Alors, en instaurant la technologie ERP, elles intègrent leurs activités et gagnent en efficacité et en efficience.

 

 

L’accessibilité des données est une motivation de plus en plus importante. Compte tenu que les ERP  sont intégrés, ils offrent une meilleure disponibilité des  informations. Cette accessibilité permet  d’obtenir rapidement de l’information d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur de la firme ce qui améliore la prise de décision opérationnelle. Il en va de même au niveau de la prise de décision stratégique, car il est possible d’obtenir des données « en ligne »,  et en temps réel sur la performance de l’organisation, augmentant ainsi sa réactivité aux conditions de son marché.

Les systèmes d’information sont devenus partie intégrante de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise, l’ERP en est un élément incontournable.

L’ERP regroupe, autour d’une seule et unique base de données, toutes les fonctions vitales de l’entreprise, finances, comptabilité, production, logistique, relations clients et e-business assurant une cohérence des données entre elles.

 

 

D’après l’étude qui a été faite par Panorama Consulting Solutions, les motivations premières sont le remplacement d’une solution existante (16%), accompagner la croissance de l’entreprise (13%) et améliorer ses performances (13%).

D’une façon générale, les entreprises choisissent clairement de s’équiper ou de changer d’ERP pour des motifs d’optimisation des performances.

 

Statistiques d’utilisation des ERP :

1. Satisfaction utilisateurs :

Selon cette étude qui a été faite par Panorama Consulting Solutions, seuls 7% des répondants se déclarent insatisfaits de leur ERP ou des résultats obtenus, ce chiffre étant en nette baisse. Ils sont d’ailleurs 57% à considérer l’implémentation de leur ERP comme un succès.

 

Cette étude porte essentiellement sur le marché américain, mais cette tendance est transposable en Europe ou en Afrique dans une mesure plus limitée.

Le cabinet européen indépendant d’analyse et de conseil dans le domaine des logiciels CXP en partenariat avec ERP-infos a réalisé une enquête afin de mesurer la satisfaction des utilisateurs d’ERP et de progiciels de gestion en France.

 

 

Les principaux résultats :

• Les entreprises choisissent leur ERP sur la durée et l’hébergent de manière traditionnelle. En moyenne, chaque entreprise déploie 5 modules. Les principales applications déployées sur les ERP sont l’achat et la comptabilité (73% chacune), suivi de la gestion commerciale (67%) et de la gestion financière (51%).
• L’ERP est souvent cantonné à un déploiement national. Seules 20% des entreprises déploient au niveau international, chiffre qui atteint les 50% dans les entreprises de plus de 5000 salariés.
• Pour un projet sur cinq, le déploiement a nécessité plus de deux ans et 10 % des projets ERP ont duré plus de trois ans. En revanche, les délais initialement prévus n’ont été respectés que dans 35 % des cas. Côté coûts, ils varient entre 100 k€ et plus d’un millions d’euros, la taille de l’entreprise ayant des répercussions directes sur ces derniers. Le budget initial n’a été respecté que dans 29 % des cas.
• L’ERP contribue aux performances de l’entreprise : il améliore la productivité (70%) et la collaboration (68%). Par contre, la facilité d’utilisation et la personnalisation sont tout juste satisfaisantes pour les utilisateurs.
• Près d’1/4 des répondants n’ont pas suivi de formation sur l’ERP alors que les utilisateurs formés sont plus satisfaits par l’ERP que les non formés.

 

 

La satisfaction générale est de 6,4 sur 10, la meilleure note étant attribuée à la fiabilité (7,09/10), la moins bonne à la possibilité d’utiliser des fonctions en mobilité (5,21/10).

 

2. Les modules les plus installés :

Les deux modules les plus installés sont les achats (78 %) et la gestion commerciale (70 %). Arrivent ensuite la comptabilité (69 %), la gestion financière (48 %), la GPAO (44 %), le WMS (35%) et la CRM (32%).

 

3. Évaluation et perception :

Il a était demandé aux répondants d’identifier les cinq modules fonctionnels contribuant le plus à la performance de leur entreprise.

 

4. Bilan et perspectives :

Les trois quarts des répondants conserveraient le même éditeur s’ils devaient choisir un nouveau progiciel. Et lorsqu’on leur demande « Avez-vous confiance en votre éditeur? », ils sont 77 % à être soit tout à fait d’accord, soit plutôt d’accord. Les répondants estiment également que « leur logiciel améliore la productivité des salariés de l’entreprise » et que « leur logiciel améliore la collaboration interne et externe »

 

 

5. Ergonomie :

En ce qui concerne l’ergonomie, la moyennes, oscillant entre avec 6,59 (facilité d’utilisation) et 5,61 (possibilité de créer de nouveaux états).

 

Méthodologies de choix d’un ERP :

« Gérer le changement ou changer la gestion lors d’une sélection de logiciel ERP» Gabriel Gheorghiu.

La façon de sélectionner un nouveau ERP affectera grandement l’avenir d’une entreprise et ne devrait pas être prise à la légère. Par conséquent, afin d’éviter des surprises désagréables ou un échec, il faut commencer à réfléchir à la gestion des changements au même moment de commencer à envisager de remplacer l’ancien système ou d’acheter un nouveau logiciel ERP. Ne pas attendre jusqu’à ce qu’il n’y ait pas de retour en arrière.

Pour pouvoir mener à bien  la sélection d’un ERP on peut se référé à une méthodologie de sélection de solution (sources Gabriel Gheorghiu et Philippe Courty), basée sur les trois étapes suivantes :

Pour savoir ce que l’entreprise recherche, la première étape consiste à identifier ses défis et les domaines où cette entreprise doit s’améliorer.

Pour effectuer cette sélection on fait appel à une méthodologie de sélection de solution ERP basée sur trois étapes :

1. Phase de Recherche :

L’objectif principal de cette étape est de déterminer les besoins de l’entreprise, le type de logiciel qui correspond à cette entreprise et les moyens pour le trouver. Il est également essentiel durant cette étape d’avoir une bonne compréhension de ce qui se passe dans l’entreprise (non seulement cette compréhension permettra de trouver le bon PGI pour l’entreprise, mais elle aidera également à (Re) définir les processus métiers et les tâches de cette entreprise).

La phase initiale de recherche consiste à définir et étudier la stratégie et les tactiques organisationnelles. Les organisations à cette étape devraient commencer à comprendre les détails de leur stratégie en ce qui a trait au type de logiciel qu’elles cherchent à implémenter. De plus, une organisation a besoin de connaître ses objectifs et ses contraintes à court et long termes quant à ses processus d’affaires. Durant cette phase, il est également important d’évaluer les systèmes actuels de manière à juger s’il est préférable de mettre à niveau le logiciel actuel ou d’acquérir un nouveau système.

Cette étape comprend des tâches associées à la définition des buts de l’organisation, l’élaboration d’une analyse de rentabilité, l’identification des employés et une rencontre avec eux, la sélection de l’équipe de projet, l’atteinte d’un consensus et la rédaction d’une liste d’exigences ainsi que la création d’une liste étendue d’éditeurs.

Que fait cette entreprise?

• Définir les activités principales de l’entreprise et le temps moyen pour les accomplir. Définir les tâches et les associez aux employés qui les exécutent.
• Dresser la liste de tous les employés concernés de l’entreprise, écrire leurs tâches les plus importantes et noter le temps requis pour accomplir chacune de leurs activités.

Voici un Modèle :

• Résumer la liste en mettant en évidence les activités les plus importantes, selon leur durée, leur priorité et leur répétition.
• Décider de l’importance de chaque activité en se basant sur son type, sa durée et son importance pour l’entreprise.

Apres avoir finis de recenser les principales activités de l’entreprise il faut avoir une bonne idée des processus métiers que devrait supporter le futur système.

Pour trouver le meilleur système ERP pour une entreprise, elle doit d’abord connaître les processus adéquat pour son industrie.

Définir les flux de travaux pour les activités principales de l’entreprise vous aidera à mieux déterminer ce que vous espérez tirer d’une solution de PGI pour votre organisation.

La phase finale du processus de recherche et la phase transitoire vers le processus d’évaluation, est la recherche d’éditeurs de logiciels d’entreprise qui peuvent offrir le produit qui correspond aux besoins de l’entreprise.

2. Phase d’évaluation :

L’objectif de cette phase est d’évaluer les produits disponibles sur le marché afin de déterminer lequel répond parfaitement aux besoins et aux exigences définies durant la recherche.

Une fois la liste des processus d’affaires dressée, il faut commencer à évaluer les éditeurs de logiciels et établir une liste restreinte (short list) des produits qui seront analysés en détail.

Voici les tâches importantes de cette étape :

• Énoncer les exigences et les mettre en ordre de priorité;
• Transformer ces exigences en un modèle décisionnel;
• Envoyer votre demande de renseignements (DR);
• Recueillir les réponses à ces DR;
• Effectuer une évaluation préliminaire afin d’obtenir une liste d’éditeurs de PGI;
• Valider et analyser les réponses aux DR;
• Créer une liste restreinte en ordre d’importance des éditeurs de PGI.
• Créer votre DR et votre appel d’offres (AO) pour les PGI.

L’outil le plus utilisé pour acquérir un ERP est un AO. L’appel d’offres est une façon d’obtenir de l’information sur un éditeur et les produits qu’il offre. La plupart des éditeurs de PGI offrent les mêmes fonctions principales, et quelques fois, la différence entre les produits n’est pas évidente. Il n’existe aucune règle générale pour trouver ces différences, mais elles dépendent généralement de l’industrie ou des caractéristiques propres à l’entreprise. De plus, un très bon produit pourrait ne pas posséder certaines des fonctions essentielles aux besoins de l’entreprise.

Des milliers d’articles ainsi que des centaines de livres ont été écrits sur le sujet de l’évaluation des ERP, ce qui rend la recherche de renseignements pertinents pour des besoins difficile. Les compagnies d’études et d’analyse comme Gartner, Forrester, AMR et TEC publient des rapports précieux décrivant les produits PGI, les tendances du marché, etc.

Le résultat de l’étape d’évaluation devrait être une liste restreinte des éditeurs qui répondent aux besoins de l’entreprise.

3. Phase de la sélection :

Les étapes cruciales de la phase de sélection correspondent à des tâches associées à la création de scénario de simulation basés sur les exigences d’affaires les plus importantes :

• Envoyer un appel d’offres (AO) (y compris l’information sur la fixation des prix);
• Inviter les éditeurs à visiter l’organisation sur place;
• Effectuer des scénarios de simulation et des démonstrations de faisabilité;
• Évaluer les stratégies d’implémentation des éditeurs;
• Mener une analyse du coût total de possession (CTP);
• Déterminer la solution qui répond à vos besoins;
• Élaborer un rapport d’audit du processus de sélection;
• Obtenir l’approbation des dirigeants;
• Avertir l’éditeur gagnant et les éditeurs rejetés;
• Vérifier les références;
• Négocier le contrat.

 

3.1. Démonstration de produits :

Il faut créer un scénario de démonstration qui permet à l’éditeur de prouver que son système peut supporter les exigences principales de l’entreprise, étape par étape. L’éditeur devra illustrer comment son produit supporte les fonctions qui sont essentielles à l’entreprise. Selon la complexité de l’entreprise, il faut à passer beaucoup de temps sur les démonstrations. Les scénarios de simulation devraient couvrir les processus les plus importants. Il faut demander plus de détails seulement lorsque la fonction démontrée est essentielle pour l’entreprise.

La démonstration est également l’occasion d’évaluer chaque produit sur des aspects qualitatifs, tels que sa facilité d’utilisation. De plus, Il ne faut pas oublier de classer les produits, idéalement pour chaque fonction démontrée, afin de les comparer par la suite. Voici un modèle de scénario de simulation typique pour la saisie des commandes, veuillez démontrer les fonctions suivantes :

Une fois la grille remplie, il ne faut pas oublier qu’une démonstration ne présente que les fonctionnalités. Par conséquent, il faut également considérer les critères techniques de la solution, tels que le système d’exploitation, le soutien de la base de données, le modèle de livraison (sur place, sur demande, logiciel-service), l’intégration à d’autres systèmes (p. ex. : la comptabilité, la gestion de la relation client, etc.), la gestion multi sites, la sécurité, la gestion de l’interface et les outils d’application (des programmes qui peuvent être utilisés pour gérer ou développer le logiciel).

3.2. La liste restreinte :

Avant l’évaluation de la démonstration du produit, il y avait probablement une liste de plusieurs éditeurs qui déclaraient pouvoir effectuer la plupart des tâches nécessaires pour l’entreprise. S’ils ont été bâtis correctement, la démonstration et les critères techniques mentionnés ci-dessus devraient permettre de retenir environ deux ou trois éditeurs.

D’autres facteurs permettent de rayer des éditeurs de la liste :

Implémentation : Le produit peut être excellent, mais s’il ne peut être implémenté que dans un an alors que l’entreprise en a besoin dans six mois, l’éditeur sera disqualifié. De plus, si la méthodologie d’implémentation de l’éditeur ne convient pas.

La formation et le soutien post-implémentation : Si vous êtes en Amérique du Nord et que votre éditeur est situé en Europe et en Asie, il aura probablement de la difficulté à répondre à vos demandes et ne vous donnera peut-être pas un soutien et une formation de qualité.

Comparaison avec les concurrents : Ce point peut contribuer grandement au choix des éditeurs de votre liste restreinte. La meilleure solution au monde ne sera pas suffisante pour justifier un prix exorbitant. Cependant, vous devriez également être vigilant lorsque le prix qu’offre un éditeur est extrêmement bas. Assurez-vous de savoir le prix que vous paierez après que la période promotionnelle soit terminée.

Services de conseil : La gestion du changement, le développement de processus d’affaires et la vérification post-implémentation peuvent être effectués par l’éditeur ou un fournisseur tiers qui collabore avec l’éditeur. Selon vos besoins, cela peut être un facteur déterminant si plusieurs éditeurs offrent des fonctionnalités similaires.

3.3 Le gagnant :

Après avoir pris en compte les différents types de critères (fonctionnels, techniques, financiers, etc.), vous devriez trouver un éditeur qui pourra non seulement vous offrir le logiciel qui répond à vos besoins, mais aussi l’implémenter selon votre horaire, corrigera les erreurs, répondra à vos questions rapidement et pourra vous aider à redéfinir vos processus d’affaires.

Si à la fin de votre processus vous hésitez encore entre plusieurs éditeurs, vous devriez réviser certaines des étapes plus en détail en évaluant les fonctions qui sont importantes pour vous et qui n’ont pas été présentées en profondeur (p. ex. : vous avez besoin d’importer des données chaque semaine d’un autre système, vous faites des copies de sauvegarde toutes les 12 heures, vos partenaires ont besoin d’accéder à un portail afin d’échanger de l’information avec vous, etc.).

Toutefois, même si vous pensez avoir trouvé la meilleure solution, vous devriez effectuer certaines vérifications :

Installez une version de démonstration du produit pour que les employés puissent l’utiliser avant d’entrer en service, et évitez d’entrer en service avec le nouveau système tout en continuant d’utiliser l’ancien.

Obtenez des commentaires des utilisateurs sur le nouveau logiciel (ce qu’il manque et ce qui pourrait être amélioré) et communiquez-les à l’éditeur.

Faites le suivi des étapes requises durant l’implémentation et corrigez la situation dans le cas où l’éditeur ne respecte pas l’horaire.

Assurez-vous que toutes les données dont vous avez besoin pour fonctionner correctement sont importées avant même de considérer l’entrée en service. Parfois, il est préférable de retarder la date du lancement que de réparer des erreurs plus tard.

 

Conclusion :

Il n’y a pas de bons ou de mauvais PGI, mais seuls certains répondront à vos besoins. Voici pourquoi les trois étapes décrites dans cette série d’articles sont extrêmement importantes.

Souvent, sélectionner un PGI est un compromis, mais vous devez vous assurer que vous ne ferez pas de compromis sur des fonctions ou des caractéristiques qui auront un effet important sur votre compagnie et qui vous feront perdre de l’argent si l’investissement n’apporte pas les résultats espérés.

Finalement, n’oubliez pas que ces trois étapes d’évaluation et de sélection ne fonctionnent que si elles sont combinées. Si vous négligez l’une d’entre elles, vous bousculerez le processus en entier et le résultat final ne sera peut-être pas ce que vous cherchiez.